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团购未来似乎在被唱空业内人士各有出路联商

发布时间:2019-07-11 11:42:24

团购未来似乎在被唱空业内人士各有出路联商资讯中心

编者按:不管是之前怀抱IPO的激情,还是已经无情遭资本抛弃。现在的事实是,赶集与窝窝团达成了战略合作,高朋与F团开始了 合作运营 在资本陷入低谷的环境下,团购企业的未来似乎在被唱空,不过从事团购的业内人士似乎各有出路,请看他们如何为团购行业的未来 传道、授业、解惑 。

并购即将发生

杜一楠(24券CEO)

杜一楠,1983年出生1999年赴美;2001年考入麻省理工;2006年在知名私募基金KKR做分析师;2008年被哈佛和斯坦福同时录取,最终选择哈佛。2009年夏,在中国互联创业融资 大爆炸 的 前夜 ,杜一楠离开哈佛,那一年Groupon概念在美国刚刚兴起,时年26岁的杜一楠要把它带入中国。

团购终究是个30%靠团队、70%靠资本的行业。

那些曾经冲在前面还没有倒下的,那个不是有资金储备做后盾的?整个团购的输赢不光是团队自身的努力,更多是跟资本方的协同,包括对大局和方向的判断。之前我们也认为自己把事情做好,团队本身实力很重要,但后来发现资本大方向的影响也是非常巨大的,你现在去看,有钱和没钱的实力、规模完全不一样。

2011年,国内排名前十的团购站月度平均亏损在300~400万美元区间,费用很大程度上烧在教育市场与行业竞争。没有资金实力做后盾,团购站就很难在市场的快速增长中捞取优势份额。

与毛利相比,当时的投资者认为,规模还是更重要的。光有毛利而没有规模,没人会投你。就好像一个女孩,你说她的品德好还是外貌好,大家都说两个都好,其实大多还是看外貌的。

2011年2月,24券获得马来西亚成功集团(Berjaya)A轮融资。2011年7月,24券又获得美国创投公司伟高达(Vickers Financial Group)及鼎晖的B轮融资,马来西亚成功集团跟投。但在2011年9月,市场的风向却说变就变了。

2011年12月,除鼎晖外,24券的前两轮投资方都追加了投资。24券获B轮融资时,鼎晖内部是王功权的支持声音占主导,认为国内本地生活服务的机会还很大,团购是个切入点,市场尚未定型,应抓住投资机会。那段时期,鼎晖也投了窝窝团。但随着王功权的 出走 ,以及市场发生的变化,鼎晖对团购项目逐渐失去了信心。

国内团购当务之急是 止损 ,在止损的基础上再慢慢扩张。首先要看是利润持平,还是现金持平。团购的利润并不等同于毛利,而应是除去成本、费用、用户退款之后的净收益,各家团购站既定的盈亏平衡,应当以利润而非现金作为衡量标准。

24券已从去年底4500人的人员规模缩减至1000人,这意味着24券的运营模式正发生改变,从规模导向转入盈利目标。24券现在每月亏损仅有几十万美元,年内获得盈利问题不大。

目前,国内团购资本环境已经陷入低谷,流量购买成本却日益陡增。未来数月内,战略大手会很大层面上推动行业的整合。

当然,一旦并购,团购站之间的整合可能会遇到较大的挑战。比如山头主义,一旦合并谁做老大的问题;再比如文化差异,俩公司的核心团队价值观是否一致。甚至会有反对意见认为,并购和直接挖人,那个更有效率?

整合困难的因素固然存在,但作用力更大的是股东利益驱动的整合,是背后利益集团的整合。

比如说你只有一个投资人,他的资金是有限的,他就无法支撑你去上市。为什么一个企业从小到大,要通过A轮、B轮、C轮,要找不同的投资人,是因为在上市之前,你有多元化的股东基础作支撑,股东越多,融资渠道也就越宽。而在目前融资不景气的团购行业,这种诉求则更为强烈。

大多数公司做并购,通常先去的是财务部门,而杰克 韦尔奇做并购,最先去的则是HR部门。如果24券将发生整合,也一定是HR先行,一定不搞山头主义,一定首先考虑价值观的契合,更有效地发挥集体作用。

团购本地化的挑战

王兴(美团CEO)

王兴,1997年被保送到清华大学电子工程系无线电专业,毕业后拿到全额奖学金去了美国特拉华大学。2003年放弃美国学业回国创业,创办了校内,2006年底校内卖给了千橡,2007年创办了饭否和社交站海内。2010年创立美团。

对团购站来说,本地化是非常具有挑战性的。事实上,做好本地化最重要因素就取决于人。美团去年11月聘任了COO干嘉伟,这是我花了大半年时间寻找到的人,阿干是阿里巴巴早期的员工,工号大概是67号,2000年初加入阿里,他从阿里巴巴的基层人员做起,做到了Top sales。从业务员变成主管,变成经理,后来成为广东大区的总经理、销售部总裁。他做得很好,一步步做过来的,非常扎实。

之所以选择阿干,是因为我们认为要做好团购,需要阿里巴巴B2B的地面销售能力,还需要淘宝的线上运营能力,中间则需要百度技术平台的能力,这才是最好的组合。而在互联相关的企业里面,那些队伍的线下销售能力最强,当时还是阿里巴巴最强。阿干在阿里巴巴干了接近12年,他是最通晓这一套体系的,所以我们把阿干请过来。

团购是一个非常普遍的需求,大家都需要吃喝玩乐,都需要本地的生活服务,都需要娱乐,这是几亿民都需要的,同时它的商业模式也是非常清晰的,它是电子商务。但我们做的是本地服务的电子商务,所以需要有队伍跟本地服务的商家对接,这些东西是传统门户站缺乏的,也是传统中国互联企业都缺乏的。中国有那么多互联企业,但是拥有比较靠谱的覆盖多城市的线下队伍却很少。所以未来我们会围绕客户的需求和美团的核心优势去发展,我们并不惧怕门户的竞争挑战。

关于创新,可以说当环境相同、需求相同的时候,没必要再去创新发明;但当用户有不同的需求时,我们需要用不一样的办法。就像美团干的事情,最初大的模式上是学习Groupon,这一点我们一直都承认。但是具体执行下来,就有很多不一样的地方。

比如,Groupon是使用信用卡付钱,而我们这里则用第三方支付,付完钱用户要把美团券的密码给商家,而Groupon一直都是邮件以及让用户打印PDF或JPG的图。我们一开始就觉得这可能完全不符合中国人的使用习惯,因为大多数中国人家里是不方便打印的。但中国的使用频率比美国多,所以美团从一开始就是用短信,但我不认为这是什么大的创新,只是当你足够关注一个问题时,不要太计较解决方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

作为CEO,我不需要管理所有的员工,直接接受我管理的就只有六七个人。我认为管理跟做产品有类似之处,对一个CEO来讲,最典型的产品不是他做的某一个东西,而是整个公司。这是一个有趣的转变,从做一个终端用户的产品角度,CEO的产品是他的公司,做产品的话你要知道你的用户(员工)需求是什么?那些人是你的用户,那些人是你的潜在用户?他们想要什么?你怎么样满足他们?了解透了这一切,你就能把合适的人放在最适合的岗位了,CEO这个事业也就做好了。

这个行业的发展速度很快,我始终认为互联不是一个行业,互联是一个新的技术变革,改变信息传播方式,它会改变所有行业。所以之前我会跟大家说,凡是还没有被互联改变的行业都即将被互联所改变。因此要最好地利用互联的发展,包括移动互联的发展,去跟你从事细分的事情结合,把它越做越好,做到最好。

当然,与实业相比,互联产业链还需要更加成熟和稳固,比如团购是需要预付费的,不像很多商品类电子商务可以货到付款,所以支付宝做得好不好会直接影响美团的交易成功率,我们不可能每个产业链都做,企业还是要有合作伙伴的,希望他们也做得好,整体都好。

止血求生

吴波(拉手CEO)

吴波,1997年~ 2005年创立美国影力驰技术有限公司、Web DVD、综合门户站焦点,该站被搜狐公司收购,2005年,创建中国第一家专业视频共享平台站。2009创立拉手。

从2011年下半年开始,拉手风波不断。在经历了裁员、上市遇阻、亏损等事件之后,公司已进入精细化运营阶段,裁员优化实属正常。过去两年,团购乃至整个互联环境都过于浮躁,现在迫切需要静下心来思考下一步如何走。

对于裁员与广告下线的问题,一个公司会经历不同的发展阶段:第一阶段应该快速抢占市场份额;第二阶段应精细化运营、实现企业盈利。目前,投资人积极性减退,只有自己止血才能求生,否则只能等死。

在团购站发展过程中,会有不同类型的人才跟随行业共同成长,在发展初期,团购被认为是一种互联的轻型模式,所以大批互联人士加入团购站。而发展至今,团购已不能说是一家单纯的互联企业。现在的拉手既需要好的互联人才,同时更需要具有线下传统零售经验的人才。因此,人事变动也在所难免。

丝毫不考虑盈利而以抢占市场为目的的豪言壮语时代已经一去不返,无论是广告投放,还是运营管理,一切都以盈利为目的。

投放广告的目的是可以让企业盈利。撤掉360等导航站的广告是因为我们要对相关数据进行分析,看广告投放是否对拉手的业绩有积极影响。分析结果出来后我们再决定是否继续投放。

拉手的广告在很多知名导航站已经持续很长时间。不过,导航站的广告目标人群多为初级民用户,导航站能为拉手带来的新用户已经逐渐减少,所以暂停导航广告投入对于这个阶段的拉手来说无疑也是必然之举。与此同时,拉手暂停了团购横向消费市场的扩张,希望通过提高内部公司效率纵向深挖现有团购用户的价值。

目前拉手对员工的业绩考核变得比较细化了。对销售人员的考核标准包括每天商家的拜访量、沟通量以及订单数。每月底会考核销售人员到底完成多少订单、开拓了多少新商家,并按照利润分级。单个销售人员产生的销售额和利润,从去年中到现在增长了3~4倍,这主要是由人员优化和效率的提高所致。

现在团购面临的核心问题是团购用户已从冲动型消费转为理性消费,这种现象不仅仅发生在国内,欧洲、美国的团购站也如此。可见,团购1.0模式瓶颈已经显现。团购1.0模式已经无法满足用户与商家的互动需求,因为一次性团购无法为商家带来长期的推广效果。

所谓的团购1.0模式即络团购初现端倪时,团购站需要将有共同需要的个体消费者联合成一个团队,凭借人数众多的消费者与商家讨价还价,最后按照协商砍到最低价后将商品送到个体消费者手上。

谁能通过创新继续生存,接下来6个月就能见分晓。 (中华合作时报 超市周刊 整理\赵晓娟)

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