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易到用車CEO周航在移動互聯網創業要突破

发布时间:2020-01-16 17:40:50

易到用车CEO周航:在移动互联创业要突破小作坊式运作

移动互联领域创业门槛很低,这种低门槛也带来了千军万马的竞争,因此在移动互联领域创业要有大的发展就要突破小作坊式运作,确保一个商业模式背后的产业链有足够的市场空间和竞争力

编者按:

在2011(第十届)中国企业领袖年会上,易到用车CEO周航在接受采访时表示,中国的汽车租赁市场都有数以10倍的发展空间,2010年摇号限购出台也是的无奈之举,是逆市场而行,但也是必要的周航还表示,移动互联领域创业门槛很低,这种低门槛带来了千军万马的竞争,因此在移动互联领域创业要有大的发展就要突破小作坊式运作,确保一个商业模式背后的产业链有足够的市场空间和竞争力

易到用车CEO周航(资料图)

以下是周航观点摘录:

摇号购车是逆市场而行但是必要的

中国未来的汽车服务市场会非常大,找一个参数对比,美国现在大约2.75亿台车,保有量美国的汽车租赁的车辆是100万台,中国现在大概20万台所以跟美国比起来,我们还有几十倍的增长,所以这也是不管是市民们开始关注,我除了买车之外,我还可以租车,资本市场也是非常关注汽车租赁行业,原因所在?就是未来不管用什么形式,中国的汽车租赁市场都有数以10倍的发展空间去年的摇号限购出台也是的无奈之举,但是总体而言,我认为这种政策是必要的,但也是逆市场化而行的,最终要解决出行的问题还是要通过市场化的手段,这样来说是公平的像现在来说,保护了已有车辆,把更多的还没有买车的年轻人挡在了有车生活之外,我认为这不是很公平的而且这也是低效的,我们今年的一系列数据都体现了对拥堵收效不大

可以这么说,我们认为我们因为限购付出了巨大的社会成本,可能这个成本光北京一个城市而言就会付出十以十亿的成本,但是我们真正对北京交通起到的真正的负载作用大概2%而且,这个限购政策出来以后,载做政策调整的空间又变得很小

在中国未来5年里,中国的汽车保有量突破2亿台就意味着我们会成为历史上全球过亿的国家,第一是美国那么,这意味着什么呢?今年差不多接近1亿台,这就意味在同样的面积下,未来的中国要多1个亿车,未来不仅是北京拥堵,上海拥堵,北京的拥堵会绵延到全国20来个大城市

移动互联领域会催生大公司

移动互联在上一轮的互联以后为创业者带来一个很大的机会首先移动互联这个大的领域一定是会产生大业务,大公司,大需求但是,移动互联不是简单的把互联的东西搬到上,让你随时随地可以上这么简单因为多了很多的元素,比如里的最大的一个元素就是位置的变化基于位置变化产生的新的需求,这是最重要的一个元素

第二,有他自己的特点,比如屏幕很小那么,位置的变化会产生的需求是什么?就是他会倾向于,比如从电子商务的角度来说,他不是购物,而是获取售后服务这个服务的特点既要既得,这跟位置的变化长久的驱动产生了需求第三,他更加的碎片,更加的随意,意味着对移动支付的挑战和要求是最高的那么,谁能真正的在这几点上解决的好,我觉得可能会产生巨大的业务我记得在去年的愚人节的时候大家开玩笑,说我走在大街上,突然想喝星巴克,这时候我用发起了一个需求,你继续走你的路,过5分钟以后,就有一个星巴克的人过来,把星巴克送到你的手里我相信这样的业务很快就可以实现,我们稍微有一点一点耐心我们对一两年不要那么的心急,我们对5年,10年的变化要抱最大的信心

移动互联另一个重要的机遇来自云服务什么概念?先通过移动互联把服务资源放到云端,让他程度,只有先把他放到了云端,我们所想要的既要既得的服务才有可能,否则就没有可能我们在想,比如刚才说的我们甚至在想,未来有一种非常新的类似于云咖啡,云酒店这样的新的服务,谁说未来的酒店一定要有一个大的建筑,未来不可以用一种统一的服务形态散落在可能千万个建筑立面这时候可能用,那时候我们不需要有前台了,你预定了一个房间,给你发了一个指令,走到酒店门口,把的这个号码一打开,等等这类的形态未来一定会实现

移动互联创业要突破小作坊式运作

大家都说移动互联是一个很大的创业的机会,而且是一个很低的创业门槛但是,很低的创业门槛带来了千军万马的竞争,所以移动互联目前竞争的是很小很小的团队,可能产品也出来的很快像现在今年我们整个两个应用市场里面,大概有55万个产品那么,比如说这种客户端的一个某种程序,它全是作坊式的,没有真正有商业价值的,我认为可能99%没有商业价值,这是很残酷的这里面我觉得很重要的还是这么几点,就是说竞争的门槛是很低了,但是这个对你自己的要求和挑战就高了就是说,你本身需要有真正要把一个产品做好,形成可持续运营和发展的能力,还是要有一个很强大的团队我认为未来一定不是3、2个人在屋里搞出一个产品就发达了

而且未来真正的高质量,高档的竞争肯定是人的竞争,不是资金当然,第二我觉得就是光是一个所谓的商业模式也不值钱,就是一个好建议没有用关键是我们要真正思考的是任何一个模式背后,他的竞争力的要素成立不成立?他是不是有很强大的竞争力的要素

举个例子,比如我们去吃麦当劳,就是一个普通的快餐,你表面上看麦当劳没有什么核心的竞争力,做个吃的谁都可以做但仔细研究你会发现,麦当劳很可怕,首先他提出了一个全新的快餐标准,说站在这儿3分钟点餐,买单,我们人谁会饿到3分钟不吃就死掉的地步但是我们知道麦当劳这样的服务才是一个快餐,这就说明什么,你已经被麦当劳教育过了,你已经接受了一个快餐的服务标准,就是3分钟但是,你要想学习麦当劳,做3分钟的时候,你会发现这条路,对你的系统模式,供应链的管理的门槛就很高了

为什么我们会提出我们新的租车方式叫提前1小时预定,按时计费,这就是我们为租车行业提出了一个全新的标准和主张如果别人未来也要有竞争就发现不容易要具备这一点有几个要素,有海量的车,第二,车辆必须要基于智能,移动终端的能力必须足够的好我们这些综合要素,就变成我们这个商业模式,新的模式说,这既是一种新的模式,而这种模式之下,又对你的竞争力的要素提出了很高的要求,这不是一个普通的公司能做到的

当然,我不是说不能做到,一个传统的互联公司可能做线下的运营非常困难,租赁公司做这个对他的IT又是一个非常大的挑战所以,这个时候竞争的优势有变成你提出了一个全新的标准,经过你的市场调研,如果再有竞争对手模仿你的时候,就会发现这个门槛儿比较高,不是人人都可以进来的,这就是我们的整个竞争的战略眼光

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